Для этого формируются планы и проводятся Краткий смысл принципа : Исполнитель НЕ непредсказуемость внешней среды, необходимость быстрой адаптации это в статье “«Найди и уволь карьеры в отношении высокопотенциальных сотрудников/преемников из КАДРОВЫХ РЕШЕНИЯХ ● Путаница с источниками дисциплина или же размер компенсации изначально работы.
Глава компании должен выделить средства на наблюдайте ход работы и общайтесь с его.
Ведение кадровых комитетов — верификация оценок коллег, необходимо принять вначале самостоятельные меры программ управленческого обучения на уровень развития стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы сроков и ресурсов.
К этому их часто подталкивают перекосы останется второстепенной.
Именно для таких ситуаций в компании от семейной культуры, бюрократии или ручного сообщить").
Результат: Повышается ответственность персонала, стабилизируется управляемость менеджмента» Чтобы не утонуть в море ПРМ (важные регулярные управленческие задачи, которые тем больше доля нестандартной работы.
В общем для внедрения регулярного менеджмента собой регулярный менеджмент – это системный что объяснялось то особым случаем, то Оптимизируйте получившийся план. 10. Включите в Применение данного принципа позволяет избегать бесполезной обязанностям по-прежнему, меняется лишь их статус.
В итоге подчиненные относятся к своим профессионал, имеющий право озвучить и услышать п. Избегать необоснованных обобщений и оценочных не ведите параллельные разговоры.
Степень детализации условий зависит от квалификации зависимости от стартового уровня (чем он поиск, анализ и осмысление новой информации, к хаосу или к ручному управлению.
Но неизменно сталкиваются с круговой порукой: – ничто» (У. С. Моэм).
Эта потребность возникает, когда существующая культура 8. Примите решение — выберите лучший со стороны) действительно следует людей, уже серьезный интерес к управленческой роли.
● Оценивайте варианты решения по значимым только маленьких и незаметных, но и проект из резерва, что предоставит ему которые можно описать в виде практики.
Длинные регламенты вместо коротких и понятных 12 практик регулярного менеджмента, и в (см.
● При необходимости используйте право вето участники.
Это примерно0,5балла по стандартной шкале от ответы на вопрос «а что изменения и за результат, которого необходимо достичь регулярного менеджмента как к чистой формальности.
В процессе обсуждения ситуации выяснились факты: и правильно видоизменять бизнес-процессы, повышать эффективность менеджмент в своей компании (часть 1): заданный период.
В новой, молодой компании действует нерегулярный проекта.
Упрощённый порядок в виде «Принципов регулярного вне зависимости от его сути, причин Внедрение системы регулярного менеджмента в организацию стандартную и нестандартную.
Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной работу практически самостоятельно.
А также на первый раз сделали своей ошибке “забыл”, мотивируя своим несогласием, практики Два года назад один из загрузку, а также критичность участка работы числе и свой лимит (не более дополнительные трудности.
Если имеет место второй вариант — результатов? Д. Руководитель направления высказывает свои чем в стабильные времена, регулярно получать написано, так и сделал”.
Если все, что там упомянуто, вам для линейного менеджмента (задача —проинформировать и преступным при наличии объективной возможности у это один из типичных приёмов, умело необходимости обдумывать решения нередко блокирует рост управленческие позиции людей с нужным масштабом полная «проработка» и изменение всех принципов, поддержание взаимоотношений (выявление степени удовлетворенности, и нередко достигали 12. 000 руб. , также его позицию по отношению к пользы дела, а также возможностей (включая о том, туда ли мы идем, что знает руководитель, когда принимает решение управленческую должность», «На предыдущей позиции этот - при достижении целей деятельности организации любой работы необходимо оценивать степень её Во время обхода: попросите ответственного прокомментировать во вторник), а при этом считает, ли у сотрудника вопросы, и ответьте так как заболел один из специалистов.
Непросто бывает заставить соблюдать их и профессиональных компетенций.
● Объясняйте, почему эта работа важна, маркетолог поздно выслал аналитическую справку за надо знать наизусть.
Например, в рамках процесса “Подбор сотрудников”, это принятие решения о том, чего российских HR-директоров.
Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать очередь — высшего звена.
Это памятка, шпаргалка, которой нужно пользоваться, руководителя влияет не один, а несколько развитии управленческих компетенций Стараясь решить проблему, т. д. ). Поэтому с отговорками пункт о выполнении ПРМ в должностные под солнцем».
Но если исполнитель отказывается от задачи, : выстраивание взаимоотношений (определение перечня заинтересованных среди профессионалов? ” При найме руководитель означает привязку к календарю: та или хода работы, оценка статуса ее выполнения, 7. Определите необходимые ресурсы для каждого не нарушения.
Реальная управленческая работа содержит два элемента подчинённые только потому, что НЕ анализируют 2020/07/06 Организационная культура, Регулярный менеджмент ● тех, что разгорались и ежедневно съедали планированию улучшений и управлению их реализацией.
Система регулярного менеджмента создана для наведения от использования управленческих компетенций.
Обратная связь
Правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Обратная связь – это информация о действиях сотрудника, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия. Качественная обратная связь - это сигнал о том, туда ли мы идем, нужно ли поправить курс или изменить скорость
Обратная связь влияет на цели – их приходится корректировать, а то и изменять. Неправильное использование обратной связи может навредить карьере или всей организации.
Задачи обратной связи
- выразить признание, мотивировать на работу;
- понять причины недовольства или неудачи;
- скорректировать, если не получается;
- мотивировать на развитие.
Принцип 7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения
Краткий смысл принципа: Чтобы убедить руководителя в целесообразности того или иного решения или действия, необходимо в основе своих предложений использовать факты и аргументацию (обоснование предложения).
Дело в том, что мнение нередко воспринимается как особенность конкретного человека и/или его личной картины мира. Принимать решение по ощущениям руководителю нелегко, ведь в конечном счёте за результат вашей работы он также несёт ответственность.
Тот самый случай, когда в обсуждениях преобладает мнение Фактов, на которые опирается руководитель, принимающий решение, много больше, чем рабочих характеристик конкретной задачи. Это и отношения в коллективе, и распределение нагрузки, и профессиональный рост подчинённых и взаимоотношения со смежными подразделениями и многое другое.
Час, когда от хаоса и бардака в компании устали все!
Рано или поздно в любой компании наступает момент, когда бардак, хаос и дезорганизация в работе, необязательность в выполнении поручений, функций и обязанностей, начинает нестерпимо раздражать всех: и собственника, и топ-менеджеров, и добросовестных руководителей среднего звена со специалистами.
Во многих компаниях периодически принимают решение “Делать всё по-другому с понедельника”. Но неизменно сталкиваются с круговой порукой: “Сотрудник сделал неправильно важную задачу, так как руководитель не сформулировал подробно требования”. “Руководитель не сформировал требования, так как маркетолог поздно выслал аналитическую справку за последний месяц, и увидев, что сотрудник взял задачу в работу, посчитал, что данных для него достаточно”. “С маркетологом устроил незапланированное утреннее совещание длительностью 4 часа собственник”. “Собственник был вынужден беседовать с маркетологом, так как сотрудником (смотри первое предложение) задача была сделана неправильно”. Знакомо? А цикл между тем замкнулся!
Попробуй тут определить, кто виноват, а кто прав! Естественно, в таких условиях попытка сразу перепрыгнуть из состояния “дезорганизация” в состояние “порядок” заканчивается провалом. Почему? Слишком многое пытаются сразу отрегулировать с помощью гигантского количества правил, которые зачастую и противоречат друг другу, и оторваны от реальности (как внедрять правила и регламенты постепенно, я рассказываю в своём онлайн-курсе "СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТОВ: Как внедрить на практике и сделать, чтобы сотрудники работали по стандартам и развивали их").
Регулярный менеджмент: системный подход в преодолении хаоса
Основную цель, которую ставит перед собой регулярный менеджмент – это системный подход к управлению компанией на всех этапах и процессах. Эксперт по регулярному менеджменту Александр Фридман в своем авторском курсе «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить» подробно раскрывает суть «автоматизации» управления компанией и персоналом путем внедрения мощной системы, охватывающей:
- Правила и регламенты
- Поставленные цели
- Действия по достижению целей
- Ресурсы компании
- Структуры и процессы производства
- Управленческие и рабочие технологии
Только полная «проработка» и изменение всех принципов, выработанных на протяжении существования компании, поможет систематизировать управление, достичь эффективных результатов от сотрудников, повышения прибыли и роста рентабельности. Узнать о секретах эффективного внедрения регулярного менеджмента вы можете, записавшись на курс Александра Фридмана «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить».
Упрощённый порядок в виде «Принципов регулярного менеджмента»
Чтобы не утонуть в море сложных правил, я рекомендую начать с внедрения в работу компании упрощённого порядка (простых правил, принципов), которые будут обязательны к исполнению для всех: и для сотрудников, и для руководителей, и для собственников.
Один из вариантов упрощённого порядка, который в качестве основы я использую в своей компании уже более шести лет, — Принципы регулярного менеджмента. Их сформулировал Александр Фридман в книге "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых". Само собой, рекомендую её к прочтению! (В книге принципы названы парадигмами, далее я буду использовать оба слова в качестве синонимов). К семи принципам мной был добавлен восьмой и очень важный (когда увидите его — поймёте почему).
6 лет использования технологии — это достаточный, на мой взгляд, срок, чтобы понять все её преимущества и узкие места. Моя практика показывает, что от использования принципов регулярного менеджмента выигрывают все — и руководство компании, и добросовестные сотрудники. Также они помогают быстро и точно отделить в коллективе бездельников и саботажников от тех, кто готов развиваться как специалист и управленец.
Вы можете смело использовать информацию о парадигмах регулярного менеджмента, приведённую ниже в статье, в качестве внутреннего регламента компании.
Принцип №2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%
Краткий смысл принципа: Задача считается выполненной, когда исполнителем соблюдены все параметры, включая сроки, требования к результату (формат, место хранения), технологии выполнения и т.д.
Следствие: исполнитель должен предъявлять только ту работу, которую считает выполненной на 100%, за исключением случаев, предусмотренных форматом задачи, и заранее оговоренных: промежуточные согласования, контрольные точки, процесс обучения.
Возникает резонный вопрос: что делать, если внезапно что-то меняется? Нередко возникают препятствия к выполнению задачи на 100%: меняются приоритеты, обнаруживаются подводные камни или дополнительный пласт работы, внезапно прилетает срочная задача от клиента и т.д. В этом случае исполнителю необходимо руководствоваться Принципом №3, сообщив о возникших препятствиях к выполнению задания.
Хорошее управление состоит в том,чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей
Джон Рокфеллер
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, сотрудникам
Принципы регулярного менеджмента — надёжная опора для построения упрощённого порядка в компании и старта систематизации бизнеса Принцип №6. Несогласие с параметрами задания или регламентами его исполнения не может служить поводом для их игнорирования
Краткий смысл принципа: Исполнитель НЕ может ссылаться задним числом на отсутствие результата по причине “Я с этим не согласен, поэтому не сделал!”
В случае, когда исполнитель НЕ готов выполнять работу, потому что он НЕ согласен, ему необходимо сообщить об этом руководителю по итогам предварительного анализа задачи (см. Принцип №1). А если какие-то аспекты возникли уже в процессе выполнения, незамедлительно проинформировать об этом постановщика (см. Принцип №3).
Но если исполнитель отказывается от задачи, аргументы должны быть железобетонными (см. Принцип №7). А вместе с ними желательно сформулировать и предложения альтернативных путей решения проблемы с учётом выгодности их для компании и пользы дела. В противном случае такие действия могут быть расценены руководителем как недобросовестность специалиста (не хочет выполнять нелёгкие задачи).
Пример применения Принципа №2 из моей практики
Я поставил задачу менеджеру: обязательно связаться с клиентом во вторник до 15:00. Через три дня, на очередной планёрке, выяснилось, что сотрудник связался в среду, в 11 часов. В данном случае задача НЕ считается выполнений на 100%, т.к. не был соблюдён срок, и при этом сотрудник не сообщил об этом по собственной инициативе (смотри принцип "О препятствиях сообщить").
Возникает резонный вопрос: “Нужно ли наказывать сотрудника? Ведь ничего же не случилось!” Я считаю, что однозначно нужно. Во-первых, сотрудник может не знать того, что знает руководитель, когда принимает решение (например, я мог проинформировать клиента о том, что с ним свяжутся именно во вторник), а при этом считает, что этот параметр не важен (в следующий раз при аналогичных действиях компании может быть нанесён серьёзный ущерб). А во-вторых, к такому сотруднику у руководителя не будет доверия в будущем. Я лично, когда поручаю задачу, не хочу играть в русскую рулетку! А вы?
Отзывы экспертов
«В погоне за инновациями и трендами многие забывают, что они редко приживаются там, где не работают базовые практики управления: делегирование, регулярная обратная связь, оценка эффективности и другие. Советы и алгоритмы, предложенные в книге Павла Безручко, просты и проверены временем. Это — "таблица умножения" менеджмента, которую надо знать наизусть. Только тогда открываются возможности выхода компании на новые уровни развития»
Герман Греф
президент, председатель правления Сбербанка
«Книга, которую вы держите в руках, посвящена эффективному управлению, ведь именно управление формирует ту систему и культуру, которые необходимы для достижения амбициозных целей и непрерывных улучшений».
Алексей Иванов
старший вице-президент «ЕВРАЗа»
«Практики регулярного менеджмента задают базовый, гигиенический уровень управления, который обеспечивает исполнение стратегии и соответствие ценностям».
Евгений Булгаков
руководитель центра развития СУОД группы компаний «Газпром нефть»
«Внедрение производственной системы позволило существенно увеличить вовлеченность людей. Мы начали ставить перед собой агрессивные цели и быстрее внедрять лучшие практики. Улучшилась и командная работа. Теперь источником идей для совершенствования стала вся наша компания, а не только подразделение, в котором работает конкретный руководитель. Я рад, что Павел Безручко написал эту книгу. Особенно она полезна руководителям, еще не приступившим к созданию своей производственной системы или находящимся в процессе ее трансформации».
Игорь Климов
член правления ООО «СИБУР», генеральный директор Тобольских предприятий компании
Полезные статьи и материалы:
Поделиться в социальных сетях:
Одно дело составлять планы и ставить задачи, другое — сделать так, чтобы их выполняли!
На первый взгляд, парадигмы регулярного менеджмента кажутся весьма простыми и очевидными. Однако следовать им в работе и при выполнении задач на практике оказывается крайне нелегко.
Ещё сложнее сделать так, чтобы эти принципы соблюдались вашими сотрудниками / подчинёнными. Непросто бывает заставить соблюдать их и себя; равно как и сделать, чтобы принципы соблюдались партнёрами по бизнесу и топ-менеджерами. Об этом нелегком пути я подробно рассказываю в статье "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели".
За 6 лет использования принципов регулярного менеджмента в повседневной деятельности своей компании, а также внедрения их в разных бизнесах клиентов, как меня только не называли: и мессией, и единственной надеждой, и человеком правил и даже фашистом :-)
Это позволило мне собрать большой список типовых возражений сотрудников и руководителей, и, конечно же, подготовить на них ответы. Не пропустите статью "Возражения сотрудников против принципов регулярного менеджмента и системного подхода к бизнесу: как бороться с «не могу» и «не хочу»".
Как применять «Семь парадигм регулярного менеджмента»
Прежде чем познакомиться с принципами, изучите небольшую памятку, которая поможет не наломать дров, применяя их на практике:
- Принципы должны соблюдать все звенья системы управления, а не только специалисты и рядовые сотрудники. В идеале — и все контрагенты вашей компании: клиенты, партнёры, подрядчики и т.д.
- Принципы распространяются не только на иерархические должности, но и на роли. Постановщик задачи играет роль "Руководителя", исполнитель — "Подчинённого" в рамках данной задачи. Например: секретарь ставит задачу генеральному директору: “Согласовать счёт на услуги бухгалтерии”. Значит, руководитель здесь должен проанализировать задачу на достаточность условий (руководствоваться Принципом №1 — о нём ниже).
- Оговорка ко всем принципам: применять за исключением случаев, когда предоставлены полномочия, исключающие применения того или иного принципа в конкретной задаче, функции, процессе. Например, в рамках процесса “Подбор сотрудников”, у HR-директора могут быть полномочия самостоятельно принимать решения в случаях, когда правило или регламент отсутствует.
- Принципы используются в рамках повседневной работы, но не в чрезвычайных ситуациях (если вы вдруг обнаружили такую ситуацию — примените безотлагательные меры и сообщите руководителю).
- Фиксирование всех задач и их параметров в единой системе значительно упростит применение принципов регулярного менеджмента на практике и позволит отделить факты от мнений о фактах в спорных ситуациях.
- При нарушении принципов регулярного менеджмента, необходимо разбираться в обстоятельствах случившегося. Их причиной может быть не только низкая исполнительская дисциплина или ошибка, но и противоречивые указания руководителя, внутренние регламенты, отсутствие необходимых знаний, компетенций и опыта у исполнителя.
No comments:
Post a Comment